Một quản lý cấp trung hay nhân viên thông thường cũng có được tầm nhìn lãnh đạo. Tại sao không?

Base Resources - Tạo ra một tầm nhìn tích cực và khả thi cho doanh nghiệp là kỹ năng cơ bản các nhà lãnh đạo cần có. Tầm nhìn lãnh đạo kết nối tất cả mọi người lại với nhau xung quanh một mục tiêu chung và đặt những nền móng đầu tiên cho chiến lược tăng trưởng.

Trong đại đa số doanh nghiệp, việc xây dựng tầm nhìn thường gắn liền với CEO - vị trí lãnh đạo cao nhất của công ty chứ không có nhiều sự đóng góp của các cấp quản lý còn lại.

Bạn có thường xuyên nghe thấy một lý thuyết quản trị nào đó đại loại như: CEO là người vẽ ra hướng đi đầy khát vọng, còn nhiệm vụ của các nhà quản lý chỉ đơn giản là đảm bảo nhân viên đi đúng hướng đi đó?

Tuy nhiên, dù bạn không phải một CEO đầy tham vọng, bạn vẫn luôn có tư cách và một số cơ hội để thu về kinh nghiệm thực tiễn trong việc định hình tầm nhìn lãnh đạo. Trong đó, 3 cơ hội quan trọng và giá trị nhất là:

  • Đóng góp vào việc xây dựng tầm nhìn của các nhà lãnh đạo cấp cao
  • Truyền tải tầm nhìn của công ty xuống cho đội nhóm của bạn
  • Phát triển tầm nhìn mới cho đội ngũ nhân sự đi đầu của công ty

Mỗi cơ hội trong số này đều có thể thúc đẩy sự phát triển chuyên nghiệp của bạn, và cũng làm tăng trách nhiệm công việc theo thời gian.

tam-nhin-lanh-dao-2

Không nhất thiết phải là CEO mới có thể sở hữu thành công tầm nhìn lãnh đạo

Cùng hiểu kỹ hơn về chúng trước khi tiếp nhận lời khuyên thiết thực về cách bạn có thể tận dụng tối đa những cơ hội này.

3 cơ hội để mọi vị trí đạt được kinh nghiệm thực tiễn về tầm nhìn lãnh đạo

1. Giúp CEO định hình tầm nhìn của công ty

Việc phác thảo và định hình ra tầm nhìn cho công ty đòi hỏi một số yếu tố nhất định để nhìn nhận trung thực được tương lai. Các nhà lãnh đạo cấp cao giỏi biết rằng họ đang thiếu đi 2 thông tin quan trọng:

  • Trải nghiệm của khách hàng
  • Thực tế hoạt động và mong muốn của nhân viên

Lúc này, CEO sẽ có được sự kết nối nhất định với khách hàng và nhân viên nếu biết cách khai thác hiệu quả những hiểu biết và kinh nghiệm của quản lý cấp trung. Ngược lại, việc tình nguyện đóng góp ý kiến trong các vấn đề tập thể sẽ giúp các nhà quản lý vừa phát triển khả năng sáng tạo tầm nhìn vừa học hỏi được từ những người khác.

Một ví dụ điển hình về tổ chức có tầm nhìn lãnh đạo vượt ra khỏi phạm vi của các C-levels là The World Bank - Ngân hàng Thế giới. Năm 1995, khi chủ tịch James Wolfensohn nhận thấy cần phải cải cách tổ chức khỏi những thứ lạc hậu còn tồn tại sau Chiến tranh Thế giới thứ II, ngay từ đầu ông đã tưởng tượng ra một con đường mới hướng thiện hơn, đại loại như chính sách giảm nghèo cho người dân.

Để làm rõ khái niệm mơ hồ này, ông đã triệu tập nhiều phiên làm việc với khách hàng, thành viên chính phủ, nhà quản lý cấp trung và nhân viên cấp dưới trong toàn ngân hàng.

Thông qua quá trình này, một nhóm các bên liên quan rộng lớn hơn đã dần dần đưa ra một tầm nhìn đầy đủ hơn cho Ngân hàng Thế giới - “theo đuổi giấc mơ về một thế giới không còn nghèo đói”, đạt được trên cơ sở tăng tính chuyên nghiệp, khuyến khích học tập và xây dựng kiến ​​thức, đặt ra tiêu chuẩn cao hơn cho nhân tài trong tổ chức.

Rất rõ ràng, phiên bản cuối cùng của tầm nhìn này - vốn mang tính thực tế và truyền cảm hứng hơn nhiều - được xây dựng dựa trên sự đóng góp của rất nhiều người chứ không phải cá nhân chủ tịch James Wolfensohn.

2. Truyền đạt và hiện thực hoá tầm nhìn của công ty trong quy mô đội nhóm

Ngay cả khi không có cơ hội trợ giúp CEO phác thảo lên tầm nhìn vĩ mô, bạn vẫn là quản lý ở bất kỳ cấp nào đó trong công ty và có trách nhiệm truyền đạt lại tầm nhìn đó cho các nhân viên dưới quyền. Trách nhiệm này về bản chất cũng là một tầm nhìn, mặc dù ở quy mô nhỏ hơn.

Hãy tưởng tượng rằng bạn lãnh đạo một logistics team (phụ trách một phần của quản trị chuỗi cung ứng) tại Amazon - một công ty thương mại điện tử đa quốc gia có tầm nhìn trở thành “công ty phục vụ khách hàng hàng đầu thế giới, [...] nơi mà mọi người có thể tìm hiểu, khám phá và mua bất cứ thứ gì họ muốn”.

Bạn có thể truyền đạt lại và góp phần hiện thực hoá tầm nhìn đó xuống cho phòng ban của mình bằng cách nào? Đó là việc tìm ra và tối ưu mức độ chính xác của quy trình tìm kiếm và tốc độ phân phối sản phẩm, giúp khách hàng dễ dàng tìm kiếm bất cứ thứ gì họ muốn mua.

Lưu ý rằng, ngay cả khi bạn chỉ đơn thuần đóng vai trò trung gian để truyền tải tầm nhìn lãnh đạo xuống cho nhân viên cấp dưới, hãy dành ra một chút thời gian tìm hiểu và đồng bộ nó với các phòng ban khác trong công ty. Và tất nhiên, đảm bảo rằng thông điệp bạn đang đề cập tới không bị lệch lạc so với đầu vào.

3. Tự tin thúc đẩy tầm nhìn lãnh đạo của chính bạn

Đôi khi tầm nhìn mới của một công ty không bắt đầu từ CEO mà nảy sinh từ tầm nhìn lãnh đạo của các nhà quản lý cấp thấp hơn - vốn được sử dụng để thúc đẩy tinh thần đổi mới sáng tạo trong phòng ban của họ.

Ví dụ, khi Broadcaster PBS phát triển và ra mắt thành công PBS Kids 24/7 - một kênh mới cho trẻ em, tầm nhìn được khởi nguồn từ Leslie Rotenberg, người giữ chức vụ SVP. Vốn dĩ CEO Paula Kerger đã hoài nghi về đề xuất táo bạo này, nhưng Rotenberg đã thuyết phục rằng nó phù hợp với tầm nhìn giáo dục chung của PBS và có thể đáp ứng được nhu cầu thực sự của khán giả.

Doanh nghiệp của bạn có thể chưa sẵn sàng, hoặc thậm chí là thiếu thiện cảm với việc phát triển tầm nhìn từ dưới lên. Nhưng nhu cầu đổi mới không ngừng nghỉ trong môi trường kinh doanh ngày nay là cơ hội để bạn thúc đẩy những ý tưởng mới từ chính kinh nghiệm quản lý của bản thân. Rất có thể tầm nhìn đó của bạn sẽ được “nhân giống” hoặc được nuôi dưỡng để trở thành tầm nhìn của công ty.

Làm thế nào để tận dụng tối đa cơ hội phát triển xung quanh tầm nhìn lãnh đạo?

Nói cách khác, làm thế nào bạn có thể định vị bản thân đang đứng ở đâu trong quá trình xây dựng tầm nhìn lãnh đạo này và củng cố cái nhìn của chính bạn?

Dưới đây là một vài bí quyết để tăng cao cơ hội tham gia của bạn vào chiến lược phát triển tầm nhìn:

1. Đầu tiên, hãy hiểu rõ tầm nhìn là gì và tại sao nó quan trọng

Đừng nhầm lẫn giữa “tầm nhìn” (vision - một bức tranh thành công trong tương lai) với “sứ mệnh” (mission - lý do tồn tại của một tổ chức), “giá trị” (values - nguyên tắc và niềm tin đạo đức và nguyên tắc vận hành của tổ chức) hoặc “chiến lược” (strategy - các quyết định về làm thế nào để cạnh tranh hiệu quả, mang lại một tầm nhìn).

tam-nhin-lanh-dao-01

Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị và Chiến lược là 4 khái niệm khác nhau

Các tổ chức có xu hướng thường xuyên làm mới tầm nhìn của họ hơn là nhiệm vụ - giống như một cách để thúc đẩy bản thân đến các cấp độ hiệu suất cao hơn.

ITME: NƠI TẠO RA GIÁ TRỊ VÀ NIỀM TIN CHO BẠN

2. Tìm kiếm các cơ hội đóng góp cho tầm nhìn lãnh đạo

Bên cạnh 3 cơ hội chính mà bạn có thể nắm bắt trong quy mô doanh nghiệp, ở bên ngoài cũng có rất nhiều tầm nhìn khác cần bạn giúp sức: trong khu dân cư, một tổ chức cộng đồng,... Những môi trường này tuy nhỏ nhưng vô cùng hữu ích cho trải nghiệm của bạn.

3. Nếu bạn tìm thấy một cơ hội xây dựng tầm nhìn, đừng quyết định nó một mình

Giống như việc CEO đạt được lợi ích từ đóng góp của các quản lý cấp trung, hãy chia sẻ ý tưởng của bạn với những người khác làm việc chung. Bằng cách này, kỹ năng cộng tác của bạn cũng được trau dồi.

4. Học hỏi từ các quá trình xây dựng tầm nhìn khác

Ngay cả khi không trực tiếp tham gia, bạn vẫn có thể học được rất nhiều về tầm nhìn lãnh đạo từ người khác. Nói chuyện với các CEO về tầm nhìn mà họ đã phát triển, đọc các case study được ghi nhận trên báo chí kinh doanh, tham khảo từ đối tác hoặc khách hàng,... là một số cách cơ bản nhất.

Bạn sẽ trả lời được câu hỏi: Nền tảng thành công nào bạn có thể áp dụng trong chính tổ chức của mình?

Tạm kết

Phát triển tầm nhìn cho một tổ chức tạo ra tiền đề cho chiến lược và hiệu suất cao hơn, vì thế nó luôn được coi là năng lực cần thiết của các nhà lãnh đạo hàng đầu. Nhưng đừng hiểu nhầm rằng chỉ có CEO mới tác động được tới tầm nhìn lãnh đạo. Lắng nghe, đóng góp và thực hành là cơ hội bất kỳ cá nhân nào, làm việc ở cấp độ nào cũng đều có thể làm được.

Quang Điệp

Nguồn: resources.base.vn

Micromanagement (Quản lý vi mô) không thực sự xấu hay tốt. Kết quả nó mang lại phụ thuộc vào cách áp dụng của bạn mà thôi!

Base Resources - Bất cứ ai từng làm việc trong một tổ chức nào đó đều đã có lúc đóng vai một micromanager (nhà quản lý vi mô) hoặc là nhân viên làm việc dưới trướng của phong cách quản lý vi mô ấy (micromanagement).

Khi phong cách này bị chỉ trích và lên án mạnh mẽ trong giới các nhà quản trị doanh nghiệp, thì dường như vẫn có những nhà quản lý còn băn khoăn liệu có nên áp dụng nó trong tổ chức hay không.

Bạn có đang có câu hỏi tương tự?

Câu trả lời dành cho bạn đây: Nhân viên của bạn chắc chắn sẽ cảm thấy khó chịu khi liên tục bị theo dõi và kiểm soát chặt chẽ bởi cấp trên, nhưng trong một số trường hợp đặc thù, micromanagement vẫn phát huy tác dụng hơn những phong cách lãnh đạo khác.

Micromanagement (Quản lý vi mô) là gì?

Micromanagement (Quản lý vi mô) có thể được định nghĩa là cách thức quản lý nhân sự cực đoan với nhiều sự chú ý đến các chi tiết nhỏ. Một micromanager sẽ luôn soi xét mọi hành động của nhân viên, đưa ra nhận xét và phê bình thay vì hướng dẫn họ về cách thực hiện công việc và cung cấp deadline phù hợp.

Trong hầu hết các trường hợp, quản lý vi mô không được coi là hình thức quản lý tốt nhất vì nó có thể làm mất tinh thần và “mất giá” đối với một nhân viên.

Các micromanager thường thấy khó buông bỏ quyền kiểm soát chặt chẽ và gặp khó khăn trong việc ủy ​​thác trách nhiệm. Họ muốn tự mình làm mọi thứ, nhưng đến cuối cùng thì cả họ và nhân viên đều cảm thấy áp lực và nản lòng.

Tuy nhiên, không phải tất cả mọi mặt của quản lý vi mô đều xấu. Nó có thể mang lại các lợi ích phong phú cho tổ chức khi được xử lý đúng cách và được áp dụng trong một số trường hợp nhất định.

Dấu hiệu nhận biết của Micromanagement (Quản lý vi mô)

Micromanagement có một số dấu hiệu rất dễ nhận thấy. Việc phát hiện này chắc chắn sẽ hữu ích cho bạn trong việc nghiên cứu tác động của quản lý vi mô đối với doanh nghiệp.

Dễ thấy nhất, các nhà quản lý vi mô không bao giờ để nhân viên hoạt động độc lập. Họ phải liên tục kiểm soát quá trình, quan sát chi tiết từng phút rồi đưa ra rất nhiều đánh giá, nhận xét, đề xuất ngay cả khi không cần thiết. Họ luôn cố gắng tham gia cả vào các nhiệm vụ có thể dễ dàng giao phó cho cấp dưới của mình.

Các nhà quản lý vi mô không thể quan tâm đến việc kinh doanh của chính họ. Trong hầu hết thời gian làm việc, họ bị mắc kẹt trong các chi tiết nhỏ không cần thiết và từ chối nhìn vào toàn bộ bức tranh. Tệ hơn nữa, nếu họ tìm thấy một lỗi nhỏ hoặc vấn đề nào đó, họ sẽ ngay lập tức thu lại công việc họ đã ủy thác và cố gắng tự hoàn thành nó.

Các nhà quản lý theo trường phái này không khuyến khích cấp dưới đưa ra sáng kiến, cũng như không đánh giá cao việc nhân viên ra quyết định độc lập mà không có sự đồng ý của họ. Bởi vậy, trong rất nhiều trường hợp, các ý kiến ​​và quyết định của micromanager là phản tác dụng và tầm thường.

Một biểu hiện rõ ràng khác của nhà quản lý vi mô “chính hiệu” là họ thường xuyên tham gia vào những công việc của người khác không liên quan tới họ. Họ tự mãn rằng họ biết tất cả nên luôn chê bai kiến ​​thức và kinh nghiệm của người khác.

micromanagement-quan-ly-vi-mo-01

Micromanager là những nhà quản lý luôn muốn can thiệp và điều khiển từng hành động của nhân viên

Hầu hết các nhà quản lý vi mô không được đồng nghiệp và nhân viên yêu thích; họ cũng không có đủ lòng trung thành hoặc sự gắn kết đội nhóm cần thiết.

Micromanagement (Quản lý vi mô): Khi nào cần, khi nào tránh?

Không có khái niệm nào hoàn toàn tốt hoặc xấu, thành công hay thất bại của nó phụ thuộc vào cách thức nó được thực hiện.

Micromanagement cũng vậy.

Mặc dù đại đa số lý thuyết quản trị đang chĩa mũi súng về Micromanagement, thực tế chứng minh nhiều tình huống trong doanh nghiệp vẫn cần "vi mô hóa" để có được kết quả như mong muốn.

Micromanagement nên được áp dụng trong doanh nghiệp khi nào?

Quản lý vi mô khi được thực hiện đúng cách, có thể mang lại hiệu quả cao và giúp ích cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong một dự án mới đang tìm cách hợp lý hóa năng suất và quản lý tài nguyên hiệu quả hơn.

Micromanagement hữu ích cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

  • Tuyển dụng ứng viên: Để có được ứng viên tài năng và gắn kết lâu dài, doanh nghiệp phải có một quy trình chuẩn để đánh giá năng lực và độ phù hợp của ứng viên trước khi đưa ra quyết định lựa chọn hoặc loại hồ sơ đó. Việc xem xét kỹ lưỡng từng ứng viên giúp bạn tránh lãng phí thời gian vào sai đối tượng.
  • Định hướng và onboarding nhân viên mới: Sẽ thật tuyệt vời nếu trong quy trình onboarding nhân viên mới bao gồm sự quản lý vi mô đến từ một người leader giàu kinh nghiệm. Lý do đơn giản là vì nhân viên mới cần được chỉ dẫn rõ ràng, và cũng cần cơ hội để thể hiện mọi khả năng của họ. Sự định hướng đúng đắn ngay từ giai đoạn này chính là nền tảng để cả bạn và nhân viên đó dự trù cho một lộ trình công danh phù hợp.
  • Bắt đầu một quy trình hoặc dự án mới: Khi bắt đầu triển khai một quy trình hoặc dự án mới, bạn cần thiết phải quản lý vi mô để khám phá ra mọi lỗ hổng, sai phạm và vấn đề tồn tại để loại bỏ chúng càng sớm càng tốt.
  • Đối mặt với các vấn đề tài chính hoặc pháp lý: Khi một dự án hoặc một công ty phải đối mặt với khó khăn về tài chính, thậm chí là pháp lý thì quản lý vi mô là phương án tối ưu. Tất cả nhân viên và công việc của họ cần được sắp xếp và rà soát kỹ lưỡng. Nguyên nhân của sự cố có thể được tìm ra nhanh chóng bằng cách này. Các vấn đề nhỏ hơn, ví dụ như gặp phải khiếu nại về chất lượng sản phẩm cũng có thể giải quyết bằng phương pháp này.
  • Có nhân viên bị “gắn cờ đỏ”: Nếu một nhân viên có dấu hiệu tiêu cực và đứng trước nguy cơ bị cho nghỉ việc, đã đến lúc bạn triển khai micromanagement - theo dõi chặt chẽ về hiệu suất và hành động của họ. Nếu phương pháp này không thể cải thiện biểu hiện của nhân viên đó, bạn nên để nhân viên rời đi.
  • Tham gia vào các hoạt động rủi ro cao: Những người làm việc trong các ngành công nghiệp nguy hiểm hoặc tham gia vào các hoạt động có rủi ro cao cần được quản lý vi mô một cách chặt chẽ - vì sự an toàn của chính họ.
  • Thay đổi chiến lược: Nếu doanh nghiệp bạn đang thay đổi chiến lược hoặc dự kiến tạo ra những thay đổi quy mô trong tổ chức, micromanagement sẽ giúp mọi người tham gia thấu hiểu chi tiết về quy trình và cách những thay đổi đó sẽ tác động đến vai trò và nhiệm vụ của họ.
  • Thay đổi quản lý cấp cao: Một nhà quản lý cấp cao mới cần được quản lý vi mô để nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc, kể cả những người có kinh nghiệm nhất. Ví dụ, công ty bạn vừa tuyển dụng một giám đốc điều hành, vị CEO là bạn nên trực tiếp đóng vai trò là micromanager.

Micromanagement không nên áp dụng cho doanh nghiệp trong tình huống nào?

Quản lý quá sát sao có thể phản tác dụng và gây bất lợi cho sự phát triển của một tổ chức.

Micromanagement có thể trở thành vấn đề nan giải khi:

  • Cản trở sự phát triển và học tập: Bạn không nên kiểm soát nhân viên quá nhiều, vì nó giết chết mong muốn và cơ hội được học tập và trau dồi bản thân của nhân viên. Sự can thiệp và làm gián đoạn công việc thường xuyên của micromanager khiến họ không còn “đất” để phô diễn năng lực thực sự của mình.
  • Ngăn cản việc đánh giá các kỹ năng: Rất khó để đánh giá các kỹ năng của nhân viên đang bị quản lý vi mô, vì bạn không thể biết rõ họ đã tự đạt được thành tích gì và đâu là những đầu việc họ được “chỉ mặt đặt tên” bởi cấp trên. Hầu hết các micromanager không cho phép cấp dưới tự sở hữu công việc, nên dù có các biểu mẫu đánh giá năng lực nhân sự chuẩn nhất thì bạn cũng khó xác định dữ liệu trong đó.
  • Ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên: Việc can thiệp quá sâu từ nhà quản lý làm thui chột tinh thần và tạo ra sự nghi ngờ trong chính bản thân nhân viên, cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của họ. Không được phép làm việc độc lập và không được tin tưởng khiến nhân viên nảy sinh tư tưởng “làm cho có” theo đúng chỉ đạo - chỉ để không bị mất lòng cấp trên.
  • Giết chết động lực và tinh thần sáng tạo: Sự chỉ trích và soi mói liên tục không cho phép các sáng kiến nảy ra.
  • Tăng tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên: Một khi nhân viên quen đã với việc quản lý vi mô và phụ thuộc hoàn toàn vào cấp trên, khái niệm “lãnh đạo” hoàn toàn không còn nữa. Thậm tệ hơn, nhân viên bị mất niềm tin và không nhận thấy giá trị đóng góp của mình ở công ty nữa, và họ có xu hướng nghỉ việc và tìm kiếm môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh hơn.

ITME: NƠI TẠO RA GIÁ TRỊ VÀ NIỀM TIN CHO BẠN

  • Khiến đối tác kinh doanh rút lui: Các đối tác kinh doanh, đặc biệt là đối tác tài chính, không bao giờ hài lòng khi tất cả quyền lực của doanh nghiệp nằm gọn trong tay một cá nhân. Việc gò bó và ép buộc nhân viên sớm hay muộn đều khiến tổ chức bị rối loạn và ảnh hưởng đến lợi nhuận kinh doanh - lợi ích của chính các đối tác đó.
  • Dẫn đến kiệt sức và chậm trễ công việc: Nếu bạn là một micromanager, về cơ bản bạn đang nhận về mình cả công việc đã được giao cho người khác. Vì vậy, bạn đang đối mặt với số lượng gấp đôi công việc, điều mà đáng lẽ ra bạn không cần làm. Sự kiệt sức của bạn, sự tắc nghẽn và chậm trễ công việc là hệ quả tất yếu của việc này.

micromanagement-quan-ly-vi-mo

Micromanagement tạo ra sự gò bó cho nhân viên, đồng thời khiến họ nảy sinh suy nghĩ từ bỏ

Làm thế nào để áp dụng micromanagement thành công?

Sau khi bạn đã hiểu biết về hai mặt lợi - hại của vấn đề, không còn quá khó khăn để tránh được những cạm bẫy và hậu quả tiêu cực có thể dẫn tới từ micromanagement.

Cân nhắc áp dụng các mẹo sau trong kỹ năng quản lý của bạn:

  • Có kiến ​​thức chuyên sâu về doanh nghiệp: Micromanagement sẽ có hiệu quả nếu bạn nắm rõ doanh nghiệp và công việc của mình từ sâu bên trong. Lúc này, bạn giống như một chuyên gia dễ dàng phát hiện vấn đề và hướng dẫn nhân viên của mình loại bỏ nó chứ không phải là người soi xét rồi đưa ra mệnh lệnh.
  • Làm việc chăm chỉ: Sự chăm chỉ và cống hiến sẽ mở đường cho bạn xem xét tất cả các chi tiết nhỏ nhất của doanh nghiệp.
  • Tôn trọng và kết nối với nhân viên: Tương tác mạnh mẽ và thân thiện là điều bắt buộc nếu bạn muốn biến micromanagement thành một phương pháp quản trị tích cực trong doanh nghiệp. Bạn cần thiết phải đưa ra những hướng dẫn tích cực mà không được phép chỉ trích hoặc xúc phạm tới vị trí công việc, kinh nghiệm và kiến ​​thức của nhân viên. Bạn cũng cần kiên nhẫn, bình tĩnh và tôn trọng trong bất kỳ cam kết nào với họ.
  • Lắng nghe nhân viên: Hãy học cách lắng nghe nhân viên của bạn. Họ là những người đang làm việc và biết rõ nhất những vấn đề họ đang gặp phải. Đừng bỏ qua các thắc mắc hoặc mối quan tâm của họ. Tương tự, bạn cũng nên sẵn sàng chia sẻ chân thành với một nhân viên có dấu hiệu đi lệch với mong đợi của bạn.
  • Đặt mục tiêu rõ ràng: Các mục tiêu và kết quả mong đợi của từng nhân viên phải được xác định rõ ràng, sau đó trách nhiệm quản lý mới được giao cho các trưởng nhóm. Nếu đã có điểm chuẩn để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, việc bạn để họ tự chủ trong công việc sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Cách xử lý thông minh nếu trong doanh nghiệp tồn tại micromanagement

Nếu bạn là một micromanager, bạn cần loại bỏ thói quen này trước khi quá muộn. Nếu bạn đang là nạn nhân của quản lý vi mô, bạn không cần thiết chịu đựng điều đó. Trong cả hai trường hợp, bạn phải giải quyết vấn đề một cách tinh tế, quyết đoán.

Nếu bạn là một micromanager

Dưới đây là một số mẹo giúp bạn từ bỏ thói quen quản lý vi mô:

  • Thay đổi thái độ của bạn
  • Đừng quá để tâm vào những chuyện nhỏ nhặt
  • Khuyên bảo chứ đừng ra lệnh
  • Tích cực tương tác với nhân viên và lắng nghe họ
  • Khuyến khích nhân viên chia sẻ các vấn đề của họ
  • Tin tưởng giao phó công việc cho nhân viên
  • Dùng đúng người để tin tưởng giao phó công việc
  • Cho nhân viên biết những gì bạn mong đợi ở họ

Nếu bạn đang bị ai đó micromanage

Nếu bạn đang bị cấp cao hơn quản lý vi mô, điều đó có thể cực kỳ khó chịu và căng thẳng. Bạn cần phải thoát khỏi tình huống bằng cách:

  • Đưa ra đề xuất thay đổi
  • Cố gắng hiểu quan điểm của người quản lý
  • Tự nhìn vào thái độ và hiệu suất để xem khuyết điểm bản thân nằm ở đâu
  • Chứng minh rằng bạn là người đáng tin cậy
  • Tự nguyện làm nhiệm vụ
  • Cập nhật thông tin thường xuyên để người quản lý biết bạn đang làm gì
  • Chủ động trước với câu trả lời, báo cáo, phản hồi,...
  • Tuân thủ các quy tắc

Kết luận

Quản lý vi mô không phải là xấu về mọi mặt; nó vẫn phát huy lợi ích trong một số trường hợp và điều kiện nhất định. Bạn cần đặt mình vào vị trí của nhân viên để nắm bắt tâm lý, đối xử với công việc của họ một cách tôn trọng, và đảm bảo rằng không quá chú trọng vào tiểu tiết. Đó chính là đáp án tốt nhất cho câu hỏi nên làm gì với micromanagement.


Bên cạnh việc lựa chọn phong cách quản trị sao cho phù hợp, nhà quản lý hiện đại còn phải đối mặt với nhiều thách thức khác trong quá trình chèo lái doanh nghiệp tới được mục đích sau cùng. Đừng quên lựa chọn vị "quân sư" thông thái, để người đầu tàu là bạn luôn đạt được sự đúng đắn!

Tải về cuốn ebook miễn phí "Cẩm nang xử lý 9 vấn đề cốt yếu trong quản lý công việc và dự án" để học hỏi kinh nghiệm quý báu từ những nhà quản trị hàng đầu thế giới.

Quang Điệp

Nguồn: resources.base.vn

“Chuyển đổi số” đã giúp Starbucks trở lại vị thế thống trị sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 như thế nào?

Base Resources - Sau 48 năm, kể từ ngày cửa hàng đầu tiên được khai trương tại Seattle, Washington, Starbucks giờ đây đã là để chế tỷ đô với nhận dạng thương hiệu nổi tiếng bậc nhất thế giới.

Nhưng hiếm ai biết rằng, Starbucks cũng đã từng chịu cảnh lao đao khi phải đối mặt với cuộc suy thoái tài chính vào năm 2008 tại Mỹ. Hàng loạt cửa hàng đóng cửa, nhiều nghìn người chịu cảnh thất nghiệp.

Trong bối cảnh đó, một quyết định táo bạo nhưng vô cùng sáng suốt của đội ngũ lãnh đạo đã hồi sinh đế chế khổng lồ này, đưa Starbucks trở lại vị thế đứng đầu vốn có với doanh thu thường niên lên tới hàng chục tỷ đô la. Quyết định đó chính là chuyển đổi số.

Thông qua quá trình tìm hiểu về case này chắc chắn bạn sẽ thấy được Chuyển đổi số không phải điều gì quá khó khăn hay không tưởng.

starbucks-chuyen-doi-so-01

Starbucks đã thành công trong quy trình chuyển đổi số như thế nào?

Starbucks và những bước chuyển đổi số đầu tiên

Giữa bối cảnh đang rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng, ban lãnh đạo đã quyết định tái thiết Starbucks trở thành một công ty công nghệ bán cà phê!

Khởi động cho quyết định gây sốc này, Starbucks đã thành lập Starbucks Digital Ventures (SDV), một trung tâm nghiên cứu công nghệ chủ yếu tập trung cho các dự án số hóa vào năm 2008.

Điểm đặc biệt ở SDV là trung tâm này được xây dựng dưới hình thức một bộ phận hoàn toàn độc lập với Starbucks. Điều này cho phép mọi ý tưởng ở SDV được triển khai với quy trình nhanh chóng và hiệu quả hơn rất nhiều, trong bối cảnh Starbucks đang rối như tơ vò với bộ máy hoạt động cồng kềnh.

Ngay trong năm 2008, website My Starbucks Ideas (MSI), ý tưởng được SDV thai nghén, ra đời, với mục đích tiếp cận và thu hút đông đảo bộ phận khách hàng trên thị trường. Cụ thể, MSI được xây dựng như một chiếc cầu kết nối mọi ý tưởng của khách hàng với Starbucks, nơi họ có thể thỏa sức đề xuất những quan điểm thú vị để nâng cao trải nghiệm của chính mình cũng như cộng đồng.

starbucks-chuyen-doi-so-01

MSI là quân bài tiên phong đầu tiên của Starbucks trong quá trình chuyển đổi số

Những ý tưởng có nhiều lượt bầu chọn nhất (từ cộng đồng người dùng Starbucks) sẽ được trình bày lên đội ngũ quản lý của Starbucks để xét duyệt và triển khai thực tế. Xuất phát từ MSI, Starbucks đã cho ra đời nhiều trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, tiêu biểu như:

  • Trở thành đơn vị đi đầu trong việc cung cấp Wifi miễn phí thời bấy giờ

  • Cung cấp những ấn phẩm trả phí từ các hãng truyền thông nổi tiếng như New York Times, Wall Street Journal, The Economist thông qua Starbucks Digital Network – hệ thống nội dung số cao cấp (premium)

  • Thiết kế chương trình drive-through, quầy hàng dành cho cho hành khách đang điều khiển phương tiện giao thông  

  • Chương trình khuyến mãi Happy Hour

Tiếp bước thành công của MSI, Starbucks bắt đầu tập trung nguồn lực vào phát triển trải nghiệm người dùng trên điện thoại di động.

Khơi mào cho chiến lược này, hai ứng dụng myStarbucks (mS) và My Starbucks Mobile Card (MSMC) dành cho điện thoại di động được ra đời lần lượt vào tháng 9 năm 2009 và tháng 1 năm 2011. Với mục tiêu hỗ trợ khách hàng sở hữu thẻ thành viên của Starbucks, bộ đôi ứng dụng này cho phép người dùng có thể:

  • Quản lý tài khoản thẻ thành viên

  • Tra cứu tải số dư thẻ trực tiếp qua điện thoại thông minh

  • Kiểm tra trạng thái điểm thưởng Starbucks

  • Tìm các cửa hàng Starbucks xung quanh

  • Thanh toán nhanh chóng đơn hàng qua thẻ thành viên

Bộ đôi ứng dụng này đã đem đến thành công không tưởng dành cho Starbucks. Tại thời điểm sau hai năm ra mắt, số lượng người dùng thường xuyên của bộ đôi ứng dụng này đã lên đến con số 9 triệu người. Chỉ tính riêng trong năm 2012, doanh thu thanh toán qua điện thoại của Starbucks đã đạt đến con số hơn 30 triệu đô la Mỹ.

Digital Flywheel - công cụ chuyển đổi số độc nhất vô nhị của Starbucks

Nhận thấy tiềm năng khổng lồ của thị trường thương mại điện tử, chiến lược số hóa tiêu biểu nhất của Starbucks, “Digital Flywheel” được ra đời.

CEO của Starbucks, ông Kevin Johnson nhận định: “Digital Flywheel là thứ công cụ độc nhất vô nhị của Starbucks, thứ sẽ giúp chúng tôi kết nối với khách hàng sâu sắc hơn, gia tăng doanh thu và lợi nhuận trên toàn cầu mạnh mẽ hơn.”

Cụ thể, chiến lược này được xây dựng dựa trên 4 thành tố chính, tất cả đều xoay quanh nền tảng di động:

  • Rewards (Chính sách đãi ngộ hấp dẫn).

  • Personalization (Cá nhân hóa liên lạc với khách hàng)

  • Payment (Tính năng thanh toán dễ dàng)

  • Ordering (Nâng cao trải nghiệm đặt hàng thuận tiện và nhanh chóng)

starbucks-chuyen-doi-so-02

4 cột trụ chính của quy trình chuyển đổi số Digital Flywheel

Rewards (Chính sách đãi ngộ hấp dẫn)

Những chương trình tích điểm thưởng cho khách hàng trung thành từ lâu đã được các nhà bán lẻ ưu ái sử dụng. Và Starbucks cũng không nằm ngoài cuộc chơi.

Áp dụng với tất cả những khách hàng sở hữu tài khoản thành viên Starbucks, với mỗi 1 đô la chi tiêu cho sản phẩm của họ, mỗi người sẽ nhận được 2 điểm thưởng. Số điểm thưởng này sau đó sẽ được quy đổi thành đồ ăn/đồ uống miễn phí hay thậm chí là các sản phẩm ngoài hệ thống cửa hàng Starbucks. Các thành viên thu thập được số lượng lớn sao cũng sẽ được nâng hạng thẻ thành viên.

Tính tới  năm 2018, có đến 18% trong số 75 triệu thành viên active của Starbucks đã và đang sử dụng chương trình tích điểm thưởng này.

Personalization (Cá nhân hóa liên lạc với khách hàng)

Trải nghiệm cá nhân hóa là một phần không thể thiếu được trong chiến lược “digital flywheel”.

Không chỉ đơn thuần ghi tên thực khách lên trên cốc nữa, Starbucks đã tiến một bước xa hơn khi dựa trên lịch sử mua hàng của người dùng trên ứng dụng để cá nhân hóa. Thông qua hoạt động này, Starbucks có thể nắm bắt được thêm thông tin về insight khách hàng, nhờ vậy đưa ra những thông tin và khuyến mại phù hợp với từng cá nhân, thúc đẩy họ mua nhiều sản phẩm tại Starbucks hơn.

Chưa dừng lại ở đó, năm 2016 đánh dấu thời điểm Starbucks thử nghiệm công nghệ AI vào việc gửi email cá nhân hóa: Trước khi áp dụng công nghệ AI trong cá nhân hóa, Starbucks chỉ gửi được 30 mẫu email khác nhau cho khách hàng. Sau khi được thực nghiệm thực tế, Starbucks đã có thể tự động tạo và gửi 400,000 mẫu email hoàn toàn cá nhân hóa tới khách hàng, tất cả đều dựa trên thời gian thực.

Payment (Tính năng thanh toán dễ dàng)

Starbucks ưu tiên xây dựng rất hoàn hảo trải nghiệm thanh toán cho thực khách. Đến với Starbucks, khách hàng có tới 4 lựa chọn khác nhau để thanh toán:

  • Trả bằng tiền mặt

  • Thanh toán thông qua thẻ thành viên Starbucks

  • Thanh toán bằng ví điện tử Starbucks (có thể liên kết với thẻ tín dụng, Apple Pay, Paypal và Chase)

  • Thanh toán qua quét mã barcode và thẻ tín dụng

starbucks-chuyen-doi-so-03

Starbucks cung cấp cho khách hàng của mình trải nghiệm thanh toán tuyệt vời nhất

Ordering (Nâng cao trải nghiệm đặt hàng thuận tiện và nhanh chóng)

Đi cùng với khả năng thanh toán thuận tiện, chiến lược Digital Flywheel cũng ưu tiên xây dựng hệ thống đặt hàng vô cùng nhanh chóng cho người dùng.

Tiêu biểu nhất là hình thức Mobile Order & Pay. Khách hàng giờ đây có thể đặt đơn qua điện thoại rồi đến nhận đồ trực tiếp tại cửa hàng. Hình thức này này giúp giảm thiểu tối đa tình trạng xếp hàng trong giờ cao điểm, tiết kiệm thời gian cho khách hàng và nhân viên của Starbucks. Phương thức này hiện đang chiếm tới 11% lượng giao dịch tại Hoa Kỳ.   

Chưa dừng lại ở đó, đến năm 2017, dưới sự đổ bộ của làn sóng 4.0, Starbucks đã đưa ra trợ lý ảo mang tên My Starbucks barista, cho phép người dùng đặt và thanh toán qua việc giao tiếp bằng giọng nói với trợ lý ảo này.

Chúng ta học được gì từ Starbucks và quá trình chuyển đổi số của họ?

Starbucks hiện không gì khác chính là hình mẫu đáng học hỏi mà mọi doanh nghiệp cần lưu tâm khi muốn bắt đầu tiến hành quá trình chuyển đổi số. Dưới đây là những điểm quan trọng nhất mà chúng ta có thể ghi nhận được từ Starbucks:

  • Mọi nỗ lực chuyển đổi số đều phải hướng đến đối tượng là khách hàng đầu tiên. Starbucks có thể đặt được thành công như hiện nay hầu hết đều nhờ vào những nỗ lực để nâng tâm trải nghiệm khách hàng của họ.

  • Hãy luôn cố gắng cá nhân hóa tất cả các nỗ lực chuyển đổi số của mình. Starbucks đã khởi động quá trình chuyển đổi số của mình bằng một website trưng cầu ý kiến khách hàng, nhằm cá nhân hóa toàn bộ thương hiệu của họ phù hợp với toàn bộ đối tượng người sử dụng.

  • Marketing 1:1 vẫn là sự lựa chọn hàng đầu để tiếp cận khách hàng. Thông qua các ứng dụng di động và chương trình khách hàng thân thiết, Starbucks có thể hoàn toàn nắm bắt được chân dung người dùng như cách mà Google và Facebook đang làm. Nhờ vậy, họ có thể đưa đến những lời mời và khuyến mãi khiến bạn không thể chối từ!

  • Nghiêm túc cân nhắc đến việc xây dựng hệ sinh thái ứng dụng xoay quanh nền tảng di động. Thị trường người dùng điện thoại đã và đang là miếng mồi béo bở cho mọi doanh nghiệp đánh chiếm. Thành công với hệ sinh thái ứng dụng tìm kiếm - đặt hàng - đánh giá và thanh toán trên điện thoại của Starbucks chính là minh chứng xác đáng nhất cho luận điểm này.

Tổng kết

Quá trình chuyển đối số đã giúp lấy lại niềm tin nơi nhà đầu tư với Starbucks sau cơn khủng hoảng. Với Starbucks, chuyển đổi số không đơn thuần là một kênh marketing thông thường mà là công cuộc tác động tích cực tới trải nghiệm người dùng. Starbucks là đơn vị tiên phong chuyển đổi số ngành bán lẻ truyền thống, đem tới những giá trị tốt đẹp nhất cho những thượng đế của mình.

Hi vọng qua bài học thực tế từ Starbucks, các doanh nghiệp cũng sẽ chọn cho mình được một bước đi đúng đắn trong quá trình chuyển đổi số của riêng bản thân mình.

Tài liệu tham khảo: 

Starbucks to step up rollout of 'digital flywheel' strategy, Larry Dignan, Zdnet, 2017

Digital transformation in Starbucks, Hoang Nam Le, FPT Insight, 2018

Starbucks: Taking the "Starbucks experience" digital, Capgemini Consulting, 2014
 

Doanh nghiệp của bạn đang làm gì và sẽ làm gì để không bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh, khi mà Chuyển đổi số có thể tạo ra đột phá cho cả những đối thủ không ngờ nhất? Tìm hiểu và trang bị cho mình những vũ khí công nghệ giúp tăng trưởng 200% cho doanh nghiệp của bạn ngay tại đây. 

 
Quang Điệp
Nguồn: resources.base.vn